國有資本投資公司試點“試”出了(le)什(shén)麽？——國企改革的國投探索

改組組建國有資本投資、運營公司，是新(xīn)一(yī)輪國企改革的重要一(yī)環。

作(zuò)為(wèi)首批改革試點企業之一(yī)，近年來(lái)國家開發投資公司銳意改革，試方向、試機制、試管理(lǐ)、試監督、強黨建，努力打造适宜國有資本投資公司發展的體(tǐ)制機制，交出了(le)亮麗(lì)的轉型成績單：

２０１３年到２０１６年間(jiān)，國投資産和利潤年均分(fēn)别增長１０%和１６%，連續１３年獲國務(wù)院國資委年度經營業績考核Ａ級，三大國際評級機構分(fēn)别授予其主權及準主權級信用評級。

1分(fēn)類授權總部“消腫”

“過去很多項目審批權集中在總部，有的決策流程要走一(yī)個(gè)月(yuè)(yuè)。現(xiàn)在得到授權後，決策班子(zǐ)随叫随到，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業務(wù)也(yě)取得了(le)突破。”國投旗下(xià)國投電力有關(guān)負責人(rén)告訴記者。

為(wèi)适應從“管資産”向“管資本”轉變，近年來(lái)國投推進總部職能(néng)重塑，總部部門由１４個(gè)減少至９個(gè)，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)控制在２３０人(rén)左右。

“過去大大小小的事(shì)情都要管，現(xiàn)在我主要将精力集中在新(xīn)産業、新(xīn)方向等幾大核心事(shì)務(wù)上(shàng)。”在國投董事(shì)長王會生(shēng)看來(lái)，國有資本投資公司的集團總部應專注于戰略管控，提高國有資本配置效率。

同時(shí)，國投探索将子(zǐ)公司劃分(fēn)為(wèi)充分(fēn)授權、部分(fēn)授權、優化(huà)管理(lǐ)三類。其中，在國投電力、國投高新(xīn)開展充分(fēn)授權試點，選人(rén)用人(rén)、自主經營、薪酬分(fēn)配等７０多個(gè)原來(lái)由總部決策的事(shì)項“應放(fàng)全放(fàng)”。

在授權改革中，國投同步推行股權董事(shì)制度，總部派出董事(shì)由兼職改為(wèi)專職，做實子(zǐ)公司董事(shì)會，推動子(zǐ)公司董事(shì)會成為(wèi)決策和責任主體(tǐ)，董事(shì)對決策終身(shēn)負責，确保總部權限“放(fàng)得下(xià)”，二級公司“接得住”。

放(fàng)權不意味着“放(fàng)羊”。相反，這(zhè)對國投的管理(lǐ)水平提出了(le)更高要求。

為(wèi)此，國投建立了(le)以審計為(wèi)中心的大監督體(tǐ)系，将專業監督與職能(néng)監督、業務(wù)監督與紀檢監督結合，變“專科檢查”為(wèi)“全科會診”，确保授權到哪裏，監督就(jiù)跟到哪裏。

2國有資本集中于“命脈”與“民(mín)生(shēng)”

２０１６年８月(yuè)(yuè)，國投與中煤集團、國源煤炭資産管理(lǐ)公司舉行煤炭業務(wù)及相關(guān)資産移交協議(yì)簽字儀式，國投因此成為(wèi)第一(yī)家從煤炭業務(wù)整體(tǐ)退出的中央企業。

平心而論，這(zhè)次退出并非易事(shì)。

從成立之初，煤炭業務(wù)就(jiù)是國投重要的支柱産業。２００３年之後的１０年裏，煤炭業務(wù)更是為(wèi)企業創造了(le)近２８０億元的利潤。此次移交涉及員(yuán)工近４萬人(rén)、資産５００多億元、煤炭産能(néng)約３５００萬噸。

“感覺就(jiù)像嫁女(nǚ)兒(ér)一(yī)樣。”移交儀式上(shàng)，包括王會生(shēng)在内不少集團領導都哽咽落淚了(le)。但(dàn)他們清醒地認識到，國投的發展必須從國有資本投資公司的功能(néng)定位着眼，必須服務(wù)于國家戰略目标，把國家、企業和市(shì)場(chǎng)的需求結合起來(lái)。

２０１２年至２０１６年，國投通過市(shì)場(chǎng)化(huà)機制退出不符合發展方向和落後、過剩産能(néng)項目３２８個(gè)，回收的資金(jīn)全部投向國家需要重點發展的行業和區域。

例如(rú)，煤炭産業無償移交後，國投煤炭轉型為(wèi)國投礦業，将城市(shì)礦産等作(zuò)為(wèi)主業，投資的“合肥報(bào)廢汽車綜合利用項目”已經開工，建成後預計每年可回收廢舊車輛５萬輛以上(shàng)。

此外，清潔能(néng)源、健康養老、海水淡化(huà)、智能(néng)科技……“國投原有業務(wù)比較傳統，電力、煤炭、港口業務(wù)比重較大，前瞻性戰略性産業發展不足。”國投總經理(lǐ)餘劍鋒說(shuō)，近年來(lái)國投重點發展基礎産業、前瞻性戰略性産業、金(jīn)融及服務(wù)業和國際業務(wù)，推動國有資本向“命脈”和民(mín)生(shēng)領域集中。

3創新(xīn)投資手段撬動社會資本

２０１７年７月(yuè)(yuè)，深圳華大基因股份有限公司正式敲響上(shàng)市(shì)鍾，成為(wèi)深圳證券交易所第２００１家上(shàng)市(shì)公司。包括華大基因在内，不少高新(xīn)企業快(kuài)速發展的背後，少不了(le)國投旗下(xià)各類基金(jīn)的身(shēn)影。

一(yī)流的投資公司，離不開一(yī)流的投資手段。

作(zuò)為(wèi)央企中唯一(yī)的投資控股公司，國投近年來(lái)從自身(shēn)獨特能(néng)力出發，運用基金(jīn)、兼并、收購(gòu)、轉讓和産權置換以及資本市(shì)場(chǎng)融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能(néng)力。

截至去年底，國投發起設立了(le)先進制造産業投資基金(jīn)、央企扶貧基金(jīn)、新(xīn)興産業創投引導基金(jīn)等４０餘支基金(jīn)，涵蓋企業孵化(huà)－培育－成長－成熟全生(shēng)命周期，認繳規模近１５００億元，可引導約５０００億元社會資本進入前瞻性戰略性産業。

與此同時(shí)，國投加快(kuài)了(le)直接投資的步伐。例如(rú)，以近９５億元收購(gòu)安信證券超５７%的股份，基本完成了(le)除銀行金(jīn)融機構外的金(jīn)融全牌照戰略布局；并購(gòu)了(le)英國紅(hóng)石能(néng)源及印尼萬丹火(huǒ)電項目股權，實現(xiàn)電力闆塊海外業務(wù)零的突破。

據了(le)解，截至目前，國投８０%的項目都是投資主體(tǐ)多元化(huà)企業，通過混合所有制實現(xiàn)了(le)國有資本的引導作(zuò)用。

王會生(shēng)表示，當前國企改革已進入攻堅階段，改革發展的任務(wù)更加艱巨。接下(xià)來(lái)國投要在前期成效的基礎上(shàng)繼續鞏固加強。争取再經過幾年努力，不斷完善市(shì)場(chǎng)化(huà)的體(tǐ)制機制，使改革紅(hóng)利、企業活力充分(fēn)迸發出來(lái)，為(wèi)國有經濟的發展作(zuò)出新(xīn)的貢獻。